Sicherheitsmanagement in einer fragmentierten Weltordnung
Unternehmen haben es heute mit einer neuen Realität zu tun: Eine lange stabile internationale Ordnung zerfällt – und geopolitische Risiken greifen direkt in Lieferketten und Informationsräume ein. All dies verlangt ein Sicherheitsmanagement, das Resilienz über Effizienz stellt und Risiken strategisch integriert. Ein Beitrag von Dr. Konstantinos Tsetsos, Head of Foresight am Metis Institut an der Universität der Bundeswehr München und Managing Director der Sicyon Risk Consulting.
Über Jahrzehnte galt die internationale Ordnung für deutsche Unternehmen als stabile Geschäftsgrundlage. Offene Seewege, eine berechenbare Leitwährung, durchsetzbares Vertragsrecht, ein funktionierendes Bündnissystem und eine amerikanische Sicherheitsgarantie gestalteten den geopolitischen Hintergrund so verlässlich, dass er als Konstante behandelt werden konnte. Diese Konstante ist entfallen. Geopolitik ist von einer abstrakten Rahmenbedingung zu einem unmittelbaren betrieblichen Risikofaktor geworden, der Standortentscheidungen, Lieferketten, Investitionen und die innere Sicherheit von Organisationen zugleich betrifft.
Ausgangspunkt ist eine strukturelle Beobachtung: Die nach 1945 und 1990 etablierte regelbasierte Ordnung erodiert. Sie wird nicht durch ein einzelnes katastrophales Ereignis abgelöst, sondern durch das schleichende Unterschreiten jener Schwellenwerte, unterhalb derer Sicherheit, Prosperität und Handlungsfähigkeit nicht mehr als selbstverständlich vorausgesetzt werden können. Für das Sicherheitsmanagement folgt daraus eine grundlegende Verschiebung, da Entscheidungen künftig nicht mehr an ihrer Optimalität unter Normalbedingungen, sondern an ihrer Durchhaltbarkeit unter gleichzeitiger äußerer und innerer Belastung zu messen sind.
Inhalt:
- Eine Phase der Machttransition
- Drei strukturelle Verschiebungen
- Hybride Kriegsführung trifft Unternehmen direkt
- Szenarien und ihre betriebliche Übersetzung
- Prioritätenverschiebung und Handlungsempfehlungen
- Lieferketten diversifizieren
- Geopolitik zur Chefsache machen
- Informationsresilienz in Risikomanagement verankern
- Szenariobasierte Steuerung
- Gestaltung in der Unsicherheit
Eine Phase der Machttransition
Analytisch lässt sich die gegenwärtige Lage als Phase einer Machttransition lesen. Internationale Ordnungen sind durch kontinuierliche Verschiebungen relativer materieller Macht strukturiert (vgl. Abbildung). Eine dominante Nation etabliert eine hierarchische Ordnung, projiziert ihre Präferenzen auf das System und stellt systemische Kollektivgüter bereit, von denen auch Unternehmen unmittelbar profitieren, also die Freiheit der Seewege, eine stabile Leitwährung, technologische Standards und verlässliche rechtliche Rahmenbedingungen. Sinkt der relative Machtvorteil dieser Führungsmacht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass eine unzufriedene Großmacht die Ordnung anficht.
Aufgrund des überproportionalen Machtzuwachses Chinas seit 2000 befindet sich das aktuelle internationale System bereits in einer frühen Transitionsphase, die sich in regionalen Konflikten, ökonomischer Konkurrenz und einem Wirksamkeitsverlust der von den USA bereitgestellten Kollektivgüter ausdrückt. Die Welt ist noch nicht multipolar, aber auch nicht mehr unbestreitbar unipolar. In dieser Ära des negativen Friedens zwischen Großmächten versagen bewährte Konfliktregelungsmechanismen, internationale Organisationen werden dysfunktional, und die Globalisierung weicht einer schleichenden Deglobalisierung. Für das betriebliche Sicherheitsmanagement ist die entscheidende Konsequenz, dass die Erosion eben jener Kollektivgüter keine abstrakte ordnungspolitische Frage ist, sondern direkt auf Lieferketten, Marktzugang und Rechtssicherheit durchschlägt.
Drei strukturelle Verschiebungen
Aus der Machttransitionstheorie ergeben sich drei Entwicklungen, die das sicherheits- und wirtschaftspolitische Umfeld der kommenden Dekade prägen. Erstens reduziert der Übergang von einer unipolaren Dominanz zu einem bipolaren System die Berechenbarkeit der internationalen Ordnung. Sichtbarer Ausdruck dieser Tendenz ist die wirtschaftliche und militärisch-strategische Verdichtung antithetischer Machtblöcke (sicherheitspolitisch CRINKPAK und geoökonomisch BRICS+), die eine alternative Ordnung zur westlich geführten konstituieren. Für Unternehmen bedeutet das die Verfestigung wirtschaftlich-sicherheitspolitischer Lager, in denen Marktzugang, Technologie und Kapital zunehmend entlang politischer Linien organisiert werden.
Zweitens ist eine Erosion von Normen zu erwarten, bei der völkerrechtliche und institutionelle Bindungen zunehmend selektiv ausgelegt werden. Recht wird dadurch zum Instrument strategischen Wettbewerbs, wobei sich Sanktionen, Sekundärsanktionen und Zölle von Ausnahmeinstrumenten zu dauerhaften Mitteln der Machtprojektion entwickeln. Unternehmen geraten dadurch unmittelbar in die Konfliktlinie, etwa als Adressaten von Primär- oder Sekundärsanktionen oder als Hebel, über den konkurrierende Staaten Rohstoffe und seltene Erden gezielt zurückhalten.
Drittens ist die Verdichtung der Schocks zu erwarten. Konflikte, Pandemien, Klimafolgen und technologische Brüche treten häufiger, stärker gekoppelt und mit kürzeren Vorwarnzeiten auf. Die klassische Annahme, Risiken ließen sich isoliert betrachten und nacheinander abarbeiten, trägt nicht mehr, da ihre Wechselwirkungen maßgeblich werden.
Verschiebungen relativer materieller Macht strukturiert (eigene Darstellung des Autors)
Hybride Kriegsführung trifft Unternehmen direkt
Die gravierendste Verschiebung für das betriebliche Sicherheitsmanagement liegt darin, dass Unternehmen nicht länger Zuschauer geopolitischer Konflikte sind, sondern zu primären Zielen und Akteuren werden. Moderne Konfliktaustragung verlagert sich auf Operationen unterhalb der Schwelle offener Gewalt.
Dabei gilt es, zwei Stoßrichtungen zu unterscheiden. Die erste zielt auf physische Schwächung und Paralysierung. Zu ihren Mitteln zählen chirurgische Angriffe auf kritische Infrastrukturen, das Durchtrennen von Versorgungsleitungen, Cyberangriffe auf Finanz-, Steuerungs- und Logistiksysteme sowie Desinformation und strategische Korruption von Entscheidungsträgern. Ziel ist es, betriebliche und gesellschaftliche Entscheidungsprozesse zu stören und zu verlangsamen, ohne dass eine klare Urheberschaft zurechenbar wäre.
Die zweite Stoßrichtung ist subtiler, wirkt psychokognitiv und ist langfristig gefährlicher. Sie zielt auf die Kontrolle der Wahrnehmung des Gegners. Desinformation, kognitive Einflussnahme und die Instrumentalisierung sozialer Medien zielen darauf, nicht einzelne Systeme zu stören, sondern die Realität ganzer Öffentlichkeiten zu prägen. Das Attributionsproblem ist hierbei ein zentrales, aber immaterielles Wirkmittel. Generative Verfahren senken zugleich die Kosten und erhöhen die Glaubwürdigkeit von Manipulation, während autonome Systeme und die Proliferation von Drohnentechnologie auch nichtstaatlichen Akteuren disruptive Fähigkeiten verschaffen. Für die Unternehmenssicherheit bedeutet dies, dass Reputationsangriffe, manipulierte Informationsräume, Spionage und die gezielte Untergrabung des Vertrauens in die eigene Organisation künftig zum Standardrepertoire der Bedrohungen gehören.
Szenarien und ihre betriebliche Übersetzung
Die analytische Stärke szenariobasierter Vorausschau liegt nicht in der Vorhersage, sondern in der Vorbereitung auf mehrere plausible Zukünfte. Miteinander verschränkte Worst Cases haben als gemeinsamen Nenner die strukturelle Überforderung europäischer und deutscher Handlungsfähigkeit; für die betriebliche Praxis lassen sich daraus wiederkehrende Belastungsmuster ableiten. So legt beispielsweise eine erzwungene Disruption maritimer Nadelöhre offen, wie verwundbar arbeitsteilige Lieferketten gegenüber kostenasymmetrischen, schwer attribuierbaren Angriffen sind. Schon eine mehrwöchige Unterbrechung eines zentralen Korridors ließe Transitzeiten, Versicherungsprämien und Rohstoffpreise vervielfachen und träfe Automobil-, Chemie- und Elektronikindustrie unmittelbar. Resilienz globaler Lieferketten ist damit von einer betriebswirtschaftlichen Optimierungsaufgabe zu einer sicherheitspolitischen Primärfunktion geworden.
Der Zerfall stabiler Peripherien, sei es durch regionale Kriege oder durch transregionale Räume fragiler Staatlichkeit, lässt Produktionsstandorte zu Hochrisikozonen werden und kehrt Verlagerungsstrategien um. Nearshoring und Friendshoring, einst als Antwort auf asiatische Abhängigkeiten gedacht, scheitern dort, wo die Zielregionen selbst destabilisiert werden. Terrorismus verschiebt sich von einer episodischen zu einer strukturellen Herausforderung, die Massenveranstaltungen, kritische Infrastruktur und exponierte Repräsentanten von Unternehmen gleichermaßen betrifft.
Die innere Erosion westlicher Gesellschaften schließlich ist das Szenario mit der größten betrieblichen Tragweite, weil es die Stabilität des Heimatmarktes selbst infrage stellt. Gesellschaftliche Polarisierung wirkt auf Belegschaften, Behörden und Einsatzkräfte zurück. Das exportorientierte Geschäftsmodell verliert seine institutionelle Voraussetzung, wenn Binnenmarkt, Bündnis und Rechtssicherheit erodieren. Entscheidend ist die Kopplung: Externe Schocks und endogene Schwächung verstärken sich gegenseitig.
Prioritätenverschiebung und Handlungsempfehlungen
Aus dieser Lage folgt keine additive Liste wünschenswerter Einzelmaßnahmen, sondern eine Prioritätenverschiebung. In einer fragmentierten Ordnung wird die Fähigkeit, Schocks zu überstehen, zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Resilienz schlägt dabei Effizienz. Resilienz ist dabei als harte sicherheitspolitische Kategorie mit vier Dimensionen zu verstehen. Robustheit bezeichnet die Fähigkeit kritischer Funktionen, Belastungen standzuhalten, ohne auszufallen. Redundanz federt Ausfälle durch alternative Quellen, Routen und Kapazitäten ab. Antizipation erkennt durch Frühwarnung und Szenariodenken Risiken vor ihrem Eintritt. Adaptivität passt Strukturen und Strategien an neue Lagen an und überführt jede durchstandene Krise in einen Lernprozess. Aus dieser Logik leiten sich vier operative Linien ab.
Lieferketten diversifizieren
Erstens sind Single-Source-Abhängigkeiten durch die Diversifizierung der Lieferketten zu reduzieren sowie sicherheitskritische Vorprodukte, Rohstoffe, Dateninfrastrukturen und Absatzmärkte über Mindestbestände, alternative Lieferanten und strategische Beschaffung abzusichern. De-Risking ist von einer punktuellen Maßnahme zu einer dauerhaften wirtschaftssicherheitspolitischen Leitlinie weiterzuentwickeln.
Geopolitik zur Chefsache machen
Zweitens ist eine geopolitische Risikofunktion zu institutionalisieren, denn außen- und sicherheitspolitische Risiken gehören in Strategie, Vorstand und Investitionsentscheidung, nicht in eine technische Nische; Geopolitik ist Chefsache und als feste Größe in Standort-, Investitions- und Portfolioentscheidungen zu verankern.
Informationsresilienz in Risikomanagement verankern
Drittens ist Informations- und Cyberresilienz als integraler Teil des Risikomanagements zu verankern, denn der Schutz vor Desinformation, Spionage und Cyberangriffen ist nicht delegierbare Aufgabe einzelner Abteilungen, sondern Bestandteil der Gesamtsicherheit; hierzu gehört die Stärkung der psychologischen Widerstandskraft des eigenen Personals ebenso wie die Absicherung der Informationsräume, in denen die Organisation operiert und kommuniziert.
Szenariobasierte Steuerung
Viertens ist szenariobasierte Steuerung in der regelmäßigen Planung zu verankern, indem Frühwarnindikatoren, Stresstests und Wargaming eingebunden werden; wer mehrere plausible Zukünfte durchdenkt, trifft robustere Entscheidungen als jemand, der auf eine einzelne Vorhersage setzt, weshalb kritische Funktionen nicht nur zu schützen, sondern redundant auszulegen und Schlüsselakteure vor Ausbruch einer Krise über belastbare Kooperationsmechanismen einzubinden sind.
Gestaltung in der Unsicherheit
Der eigentliche Worst Case liegt nicht im vollständigen Eintritt eines einzelnen Szenarios, sondern in der organisatorischen, finanziellen und kulturellen Unfähigkeit, erkennbare Einzelrisiken zusammenzudenken und rechtzeitig gegenzusteuern. Unsicherheit ist nicht prognostizierbar, aber sie ist gestaltbar. Für das Sicherheitsmanagement in Unternehmen bedeutet das einen Paradigmenwechsel: Nicht maximale Effizienz, sondern Resilienz muss zur strategischen Leitgröße werden. Geopolitik muss daher zur Chefsache werden: Führung darf diese Risiken nicht delegieren, sondern muss sie strategisch verantworten, priorisieren und in Entscheidungen übersetzen. Nicht die Zukunft vorherzusagen, sondern auf mehrere Zukünfte vorbereitet zu sein, ist die Leitlinie einer resilienzorientierten und überlebensichernden Unternehmenssicherheit.
